Policy di gestione del personale

Piaggio adotta sistemi di selezione, sviluppo e retribuzione del personale che riconoscono e premiano il merito e la performance. Qualsiasi forma di discriminazione è esplicitamente vietata dal Codice Etico.
La centralità delle risorse umane e lo sviluppo delle competenze core per l’evoluzione del business sono alla base del rapporto con le persone e si declinano nelle seguenti policy aziendali.

Organizzazione competitiva

Il Gruppo persegue l’innovazione delle forme organizzative come strumento di costruzione del proprio vantaggio competitivo e supporta la creazione di un’organizzazione multiculturale, multinazionale, snella, orientata al cliente e alla generazione di valore, integrata con logiche di “rete” nei confronti di tutti i partner (ad es.: fornitori, dealer) che concorrono alla catena di valore dell’azienda e pronta alla trasformazione digitale in atto negli ultimi anni.

Inoltre Piaggio, nel rapporto con i propri collaboratori e indipendentemente dal tipo di lavoro svolto, rispetta in ogni circostanza i principi sanciti dal Codice Etico del Gruppo e la legislazione vigente nell’area geografica dove la Società opera.
Piaggio non fa ricorso né a lavoratori al di sotto delle soglie minime di età definite dai diversi Paesi, né al lavoro forzato e rispetta le principali legislazioni internazionali, come per esempio la Convenzione dell’Onu sui diritti dell’infanzia (UNCRC) e The Human Rights Act del 1998.

Selezione e mobilità interna

La completa digitalizzazione del processo di Selezione ha reso possibile la diffusione delle competenze tecniche in materia di Recruiting dalla Corporate a tutte le società del Gruppo.

Le pratiche di Selezione si basano oggi su una uniforme modalità valutativa, data anche dall’utilizzo di test che possono essere erogati grazie alla presenza di analisti certificati tra i dipendenti del Gruppo.

E’ stata resa tracciabile e visibile ogni attività effettuata da ogni singolo recruiter. La visibilità del Gruppo come employer è stata amplificata dalla creazione di pagine Corporate sui principali social, con il contributo della Direzione Marketing e Comunicazione per la progettazione ed il costante aggiornamento.

L’informatizzazione totale del processo ha reso possibile la costituzione di una banca dati di candidature, costantemente aggiornate in un continuo lavoro di analisi del mercato del lavoro nazionale e internazionale.

Sviluppo e carriera

I percorsi di sviluppo e carriera sono basati principalmente sulla valutazione delle competenze, dei comportamenti, delle prestazioni e del potenziale, con l’obiettivo di creare un pool di risorse fortemente motivate per ricoprire le posizioni chiave.
Lo sviluppo delle competenze core richieste dall’evoluzione del business e del mercato rappresenta una priorità. Per questo motivo, le politiche di sviluppo delle risorse umane del Gruppo sono focalizzate sulla costruzione, sul mantenimento e sullo sviluppo dei fattori determinanti per competere in contesti internazionali ed in continua evoluzione.

Il Modello di competenze manageriali e professionali

Coerentemente con quanto previsto dal piano strategico e tramite i propri core value, Piaggio ha identificato un modello di competenze manageriali, che costituisce il set di comportamenti da praticare giorno per giorno, per assicurare il successo proprio e dell’azienda a livello globale.

Al contempo, ha elaborato un modello di riferimento di competenze professionali che rappresentano il patrimonio di professionalità e know-how che costituisce il vero fondamento e l’unica reale garanzia della continuità e della qualità dei risultati.

Nel corso del 2016 è stata aggiornata a livello di Gruppo la rilevazione delle competenze sia manageriali sia tecniche-professionali e sono stati conseguentemente impostati i piani di sviluppo e formazione per il superamento dei gap riscontrati nel 2015.

Inoltre, in coerenza con gli sviluppi organizzativi avvenuti nel 2015, è stato aggiornato il modello delle competenze manageriali per la consociata indiana, allineandolo a quello già in vigore per tutto il Gruppo e introducendo nuove competenze legate al contesto culturale di riferimento.

Modello di competenze manageriali

Modello di competenze manageriali

I percorsi di sviluppo

Gli strumenti di sviluppo hanno l’obiettivo di costruire e migliorare continuamente le competenze manageriali e professionali previste dai rispettivi modelli, valorizzando nel contempo le potenzialità, valutando e premiando le performance eccellenti. Il set di strumenti previsti da Piaggio comprende:

  • piani di sviluppo, che esplicitano le azioni di crescita previste per il dipendente;
  • job rotation e partecipazione a progetti strategici o internazionali;
  • formazione manageriale e professionale (vedi par. ”formazione”);
  • Piaggio Way - programma di gestione dei giovani talenti (vedi par. ”gestione talenti”).

Nel corso del 2016 si sono consolidate le azioni di sviluppo mirate a rafforzare l’internazionalizzazione del Gruppo e la crescita interna delle risorse con potenziale. A tal proposito, si segnala la crescita della partecipazione di risorse indiane e asiatiche al programma di gestione talenti.

I percorsi di carriera
Per le risorse di valore sono disegnati percorsi di carriera manageriale e professionale, che mirano a presidiare le posizioni chiave per il mantenimento e lo sviluppo del know-how strategico e tecnologico del Gruppo a livello internazionale. Tenuto conto che nel 2015 sono stati consolidati e aggiornati gli strumenti per il presidio e la gestione dei piani di successione sulle posizioni chiave di Gruppo, nel 2016 è stata condotta l’integrazione di tali processi attraverso l’utilizzo della piattaforma informatica dedicata a livello globale;

Valutazione

Il Gruppo è attento a rendere trasparenti alle persone i criteri e le modalità con cui vengono valutate:

  • prestazioni fornite,
  • competenze manageriali e professionali possedute,
  • mobilità internazionale,
  • potenzialità,

in relazione al proprio ruolo, alle esigenze aziendali ed ai possibili percorsi di sviluppo.

Il valutatore e il valutato hanno la possibilità di condividere il risultato della valutazione delle prestazioni e delle competenze e di integrarlo con proposte per la definizione del percorso di sviluppo e formazione con un timing definito.

La valutazione delle competenze si basa sul confronto tra le competenze previste dal modello aziendale per lo specifico ruolo e quelle riscontrate nel valutato, sostanziate da comportamenti concreti e osservabili nelle attività giornaliere. Il processo di valutazione si svolge in maniera integrata su una piattaforma informatica dedicata e fornisce informazioni per i processi di Succession Planning, Management Review e Gap Analysis delle competenze professionali, che si applicano uniformemente a livello di Gruppo.

La valutazione delle prestazioni incide sia sui percorsi di sviluppo e carriera, sia sul rewarding.
Nel corso del 2016 è stato consolidato a livello di Gruppo l’Evaluation Management System, un processo standard di valutazione per tutta la popolazione impiegatizia e manageriale, supportato da strumenti informativi che permettono la gestione in tempo reale di tutte le valutazioni, al fine dello sviluppo del capitale umano.

Percentuale della popolazione aziendale che ha ricevuto valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera nel 2016.

Area Geografica EMEA&Americas di cui Italia Asia Pacific 2W India
Dirigenti 100% 100% 100% 100%
Quadri 100% 100% 100% 100%
Impiegati 100% 100% 100% 100%
Operai n.a. n.a. 100%24 n.a.

 24)  Per la valutazione degli operai in Vietnam è adottato un processo di valutazione specifico basato su standard locali.

Gestione Talenti: il Programma Piaggio Way
Il programma di gestione dei giovani talenti denominato Piaggio Way rientra, a partire dal 2010, tra gli strumenti di sviluppo adottati dal Gruppo. E’ rivolto ai dipendenti di tutto il mondo che dimostrano alta potenzialità, forte passione per il lavoro e coraggio nel percorrere strade nuove, al fine di individuare e garantire un percorso di crescita alle risorse maggiormente meritevoli.
Dal momento del lancio sono state svolte quattro sessioni di assessment, coinvolgendo complessivamente 248 dipendenti di tutte le Aree geografiche del Gruppo. Attualmente 48 dipendenti partecipano il programma. La loro composizione geografica è la seguente: 42% EMEA, 33% India, 25% Asia Pacific. Piaggio Way vanta una comunità di 52 alumni che hanno concluso il loro percorso di sviluppo e che rimangono parte attiva del programma.

Distribuzione geografica talenti e ripartizione per genere al 31 dicembre 2016

distribuzione-geografica-talenti-e-ripar

I talenti inseriti nel programma hanno la possibilità di accedere a percorsi di sviluppo accelerato, che si compongono di:

  • job rotation;
  • progetti strategici ed internazionali;
  • eventi con il coinvolgimento del Top Management;
  • coaching e formazione personalizzata. 

L’appartenenza al programma è verificata annualmente tramite un processo strutturato di Talent Review con la partecipazione del Top Management Piaggio.

Formazione

Il Gruppo si è dotato di una piattaforma denominata Piaggio Global Training, che consente un’adeguata gestione e monitoraggio di tutto il processo di Training.
L’impianto metodologico del processo, a partire dalla fase di analisi dei fabbisogni, è il medesimo in ogni area geografica e consente, quindi, di avere una politica uniforme in materia di Training.
Il 2016 ha rappresentato il primo anno di completo utilizzo della piattaforma, dalla fase di analisi dei fabbisogni fino alla gestione e pianificazione delle aule e alla gestione delle survey di gradimento e di verifica dell’apprendimento successive ad ogni corso.
Nel corso del 2016 è stato completamente informatizzato anche il processo relativo alla formazione in materia di Salute e Sicurezza, che consentirà di avere uno scadenziario informatico delle principali campagne obbligatorie.

Ore di formazione per area di intervento

Area Tematica 201625 201525
  EMEA AMERICAS INDIA ASIA PACIFIC 2W TOTALE EMEA AMERICAS INDIA ASIA PACIFIC 2W TOTALE
Formazione manageriale 3.452 11.056 1.108 15.616 4.129 10.160 1.431 15.720
Formazione tecnico – professionale 11.950 13.224 1.086 26.260 8.429 38.281 52 46.762
Formazione linguistica 4.353 1.400 6 5.759 8.074 939 996 10.009
Formazione Salute e Sicurezza 6.157 5.108 4.405 15.670 4.686 7.965 801 13.452
TOTALE 25.912 30.788 6.605 63.305 25.318 57.345 3.280 85.943

25) Il dato non considera le ore di formazione on the job

Ore di formazione per categoria professionale

Categoria Professionale 201626 201526
Dirigenti 1.075 1.073
Quadri 10.345 8.935
Impiegati 28.765 36.290
Operai 19.507 25.847
Altri lavoratori 3.613 13.798
Totale 63.305 85.943
Totale pro-capite 9,4 12,2

26) Il dato non considera le ore di formazione on the job

Ore di formazione per genere

Area Tematica 2016 2015
  Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale
Formazione manageriale 14.260 1.356 15.616 14.285 1.435 15.720
 Formazione tecnico – professionale 23.588 2.672 26.260 43.728 3.034 46.762
Formazione linguistica 4.127 1.632 5.759 7.415 2.594 10.009
Formazione Salute e Sicurezza 14.420 1.250 15.670 11.913 1.539 13.452
Totale 56.395 6.910 63.305 77.341 8.602 85.943

Per quanto riguarda l’analisi dei dati 2016, è rimasto stabile il numero di ore dedicate alla formazione Manageriale e si incrementa il numero di ore di formazione su temi di Salute e Sicurezza, in particolare in EMEA & Americas e Asia Pacific, a seguito di progetti di formazione specifica volti a creare una cultura della sicurezza.
Per quanto riguarda la formazione Tecnico-Professionale, nonostante l’incremento importante in EMEA & Americas e Asia Pacific, il numero di ore risulta complessivamente in riduzione, in quanto per l’India il dato del 2015 era influenzato da vaste campagne sui temi di Management della Qualità, Project Management e Lean Management.

Rewarding

Le politiche di rewarding mirano a remunerare le persone e il loro contributo secondo criteri di competitività, di equità e di meritocrazia che vengono condivisi con trasparenza nei processi di valutazione, al fine di motivare e trattenere in azienda le risorse umane che forniscono importanti contributi al conseguimento dei risultati aziendali.
Il sistema di rewarding di Gruppo è differenziato per le diverse popolazioni aziendali e comprende una componente retributiva fissa e sistemi di incentivazione variabile per obiettivi e benefit.

Retribuzione
Piaggio offre alle persone in inserimento e ai propri dipendenti un pacchetto retributivo in linea con le migliori pratiche di mercato. Per questo motivo ha adottato un processo di salary review così articolato:

  • raffronto delle retribuzioni con i benchmark di mercato, in considerazione sia del posizionamento dell’azienda nel suo complesso, sia della valutazione delle singole posizioni organizzative periodicamente riviste, effettuata con l’impiego di metodologie riconosciute internazionalmente e con il supporto di società specializzate e leader del settore;
  • definizione di linee guida per gli interventi di salary review, coerenti con i risultati aziendali ed improntate su criteri di meritocrazia, di competitività, di equità interna e sostenibilità;
  • individuazione puntuale degli interventi retributivi fissi e variabili, coerentemente con le linee guida definite, con le logiche meritocratiche e con le esigenze di retention di risorse strategiche per il business.

Dalle analisi interne svolte a livello di singolo paese di attività, nel Gruppo Piaggio non sono state rilevate differenze significative tra lo stipendio base e la remunerazione degli uomini rispetto a quello delle donne a parità di categoria, esperienza e compiti assegnati.
Infatti, il rapporto tra stipendio standard minimo dei neoassunti e lo stipendio minimo locale in Italia nel 2016 è stato pari a 1,08 per gli impiegati uomini e donne, 1,96 per i quadri uomini neoassunti e 1,66 per i quadri donne.
Analoga comparazione effettuata in Vietnam ed in India per i soli operai evidenzia un indice pari rispettivamente a 1,05 e 1,00. In tali mercati non sono previsti minimi di legge per impiegati e quadri.

Rapporto tra lo stipendio base medio delle donne e lo stipendio base medio degli uomini a parità di categoria professionale27

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27 Sulle singole Aree geografiche, le categorie non rappresentate sono prive di dipendenti donna.

Sistemi di incentivazione per obiettivi
Il raggiungimento di risultati eccellenti su obiettivi stabiliti dall’azienda è premiato tramite sistemi di incentivazione variabile, focalizzati su obiettivi qualitativi e quantitativi coerenti con il business, nonché sull’efficienza interna di ogni area di responsabilità.
L’intero processo di assegnazione degli obiettivi e consuntivazione dei risultati è condiviso con il dipendente secondo criteri di oggettività.

Benefit
Piaggio offre un pacchetto di benefit in linea con le migliori pratiche di mercato locali e segmentato secondo logiche organizzative, che comprende ad esempio:

  • auto aziendale;
  • assistenza sanitaria integrativa;
  • centro medico aziendale sulle diverse sedi;
  • convenzioni con enti locali e strutture di interesse per i dipendenti.

I benefit sono previsti indifferentemente per i lavoratori a tempo pieno, part-time e a termine.

Diversità e pari opportunità

Escludere qualsiasi tipo di discriminazione, in particolare di sesso, età, nazionalità, origine etnica, ideologia e credo religioso, operando in accordo con le leggi, gli adempimenti contrattuali, le prassi, gli usi e la cultura di ciascuno dei Paesi in cui l’azienda è presente.

Piaggio opera su scala globale, con dipendenti in Europa, America e Asia con un’ampia differenziazione anagrafica e di genere. La gestione delle diversità per Piaggio significa riconoscere e rispettare le differenze nell’ambito di un substrato comune di cultura aziendale. L’eterogeneità delle risorse è portatrice di modi diversi di perseguire e raggiungere i massimi livelli di performance all’interno di un unico e più ampio disegno organizzativo di Gruppo.

Forniscono testimonianza concreta dell’attenzione del Gruppo alla gestione delle diversità l’adozione del Codice Etico, il rispetto delle legislazioni internazionali in materia di pari opportunità e l’emanazione di policy che tutelano le forme di diversità già presenti nell’organizzazione.

L’Azienda diffonde nel mondo la propria cultura e i propri valori, con l’obiettivo di creare le condizioni per lo sviluppo di un mindset internazionale e di un’organizzazione multinazionale che offra pari opportunità a tutti i dipendenti.
I processi di gestione delle risorse umane sono applicati secondo gli stessi principi di meritocrazia, equità e trasparenza in tutti i Paesi in cui il Gruppo opera, ponendo l’accento sugli aspetti rilevanti per la cultura locale.

Piaggio seleziona e inserisce le sue risorse basandosi soltanto sulle caratteristiche ed esperienze dei candidati e sui requisiti della posizione. Come mostrato dal seguente grafico28, Piaggio promuove e sostiene la selezione e l’inserimento di candidati provenienti da più parti del mondo per contribuire al mindset internazionale, che rappresenta un valore portante del Gruppo.

Percentuale di senior manager di nazionalità locale per area geografica al 31 dicembre

percentuale-di-senior-manager.png

28) Sono stati considerati senior manager i primi e secondi riporti gerarchici del top management di Piaggio & C SpA e i primi e secondi livelli gerarchici delle Consociate. Il termine locale si riferisce al livello nazionale e per senior manager locali si intendono i senior manager con nazionalità corrispondente al paese in cui operano.

Per promuovere e sostenere lo scambio interculturale e la gestione delle diversità, è, inoltre, facilitata la mobilità delle risorse umane in ambito internazionale, favorendo la reciproca assegnazione di dipendenti tra le Società del Gruppo.

Lavoro femminile
Le donne in Piaggio ricoprono un ruolo fondamentale ad ogni livello della struttura organizzativa. La loro presenza, pari a 19,6%, è in crescita di 0,6 ppt rispetto al 2015.

Popolazione aziendale per genere e area geografica al 31 dicembre

  2016 2015
  Uomini Donne Uomini Donne
EMEA e Americas 2.624 1.128 2.725 1.147
di cui Italia 2.441 1.077 2.545 1.093
India 2.067 46 2.306 47
Asia Pacific 698 143 681 147
Totale 5.389 1.317 5.712 1.341

Incidenza delle donne sull'organico al 31 dicembre

incidenza-delle-donne.png

Popolazione aziendale per tipologia contrattuale, genere e area geografica al 31 dicembre 2016

  Tempo Determinato Tempo Indeterminato
n. persone Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale
EMEA e Americas 5 4 9 2.619 1.124 3.743
di cui Italia 5 4 9 2.436 1.073 3.509
India 765 26 791 1.302 20 1.322
Asia Pacific 196 34 230 502 109 611
Totale 966 64 1.030 4.423 1.253 5.676

Pari opportunità sono offerte ai dipendenti di ambo i sessi, con iniziative concrete per agevolare la gestione del rapporto tra vita familiare e vita professionale, quali l’introduzione di tipologie contrattuali diverse da quella full-time.

Popolazione aziendale per tipologia professionale, genere e area geografica al 31 dicembre 2016

  Full time Part time
n. persone Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale
EMEA e Americas 2.530 818 3.348 94 310 404
di cui Italia 2.351 772 3.123 90 305 395
India 2.067 46 2.113 0 0 0
Asia Pacific 698 142 840 0 1 1
Totale 5.295 1.006 6.301 94 311 405

Incidenza del part time in Italia al 31 dicembre 2016

incidenza-del-part-time-in-italia.png

 

Obiettivo di Piaggio non è solo consolidare la presenza femminile nella propria forza lavoro, ma anche agevolarne la condizione. A questo scopo, da diversi anni sono state introdotte in Italia tipologie contrattuali diverse da quella full-time, che sono oggetto di crescente attenzione da parte del personale.
Nel 2016 in Italia sono stati 395 i dipendenti a prestare servizio con un contratto di lavoro diverso da quello full time: in particolare il 4,7% della forza lavoro è assunta con contratto Part Time Orizzontale, mentre il 6,5% può contare su un Part Time Verticale.

Giovani
Nell’ambito del Gruppo, la popolazione aziendale risulta più numerosa nella fascia d’età tra 41-50 anni. Il mix generazionale rappresenta una condizione di partenza fondamentale per la conoscenza e la diffusione di know-how tra i giovani da parte dei lavoratori più esperti, capaci di ergersi ad esempio e di tramandare le competenze e le capacità apprese nel tempo.

Popolazione aziendale per categoria professionale e fascia di età al 31 dicembre

n. persone fino a 30 31-40 41-50 > 50 Totale
2016 Dirigenti 0 4 38 55 97
Quadri 0 172 281 146 599
Impiegati 228 648 531 324 1.731
Operai 1.340 722 1.328 889 4.279
Totale 1.568 1.546 2.178 1.414 6.706
2015 Dirigenti 0 3 40 61 104
Quadri 2 145 290 136 573
Impiegati 291 778 547 317 1.933
Operai 1.591 658 1.306 888 4.443
Totale 1.884 1.584 2.183 1.402 7.053

Popolazione aziendale fino a 30 anni per area geografica al 31 dicembre 2016

popolazione-aziendale-fino-a-30-anni.png

Diversamente abili
Piaggio non solo garantisce alle persone diversamente abili la possibilità di offrire il loro contributo nel mondo del lavoro, ma riconosce il valore della diversità e l’importanza del confronto nello svolgimento di qualsiasi attività, dalla più semplice alla più delicata. In accordo con le organizzazioni sindacali e secondo le normative vigenti, che richiedono alle aziende l’assunzione di una quota specifica di persone con disabilità, Piaggio in Italia ha stretto collaborazioni con diverse cooperative sociali, nella convinzione che l’attività lavorativa possa contribuire alla loro realizzazione personale.
L’inserimento e l’integrazione lavorativa delle persone diversamente abili è, inoltre, concretamente agevolata anche attraverso l’accessibilità alle strutture aziendali e l’applicazione di un’apposita procedura aziendale.

n. persone 2016 2015
Dirigenti/Quadri/Impiegati 9 11
Operai 124 132
Totale 133 143
Incidenza % sul totale dei dipendenti 3,80% 3,90%

Negli stabilimenti italiani, nel 2016, sono state occupate 133 persone disabili e appartenenti alle categorie protette. Il dettaglio evidenziato nella tabella sopra riportata mostra come il peso percentuale del personale diversamente abile sul totale degli occupati si attesti attorno alla quota del 3,8%.

Congedi parentali/maternità
Le nostre realtà aziendali applicano le normative di legge dettate dalle legislazioni nazionali in materia.
Il Gruppo non discrimina in alcun modo chi ha goduto di un congedo per maternità. Anzi, per favorire la conciliazione tra gestione dei figli e vita lavorativa, in Italia è stato accordato un contratto part-time orizzontale a 167 dipendenti. Inoltre, come ulteriore integrazione al work-life balance, nella sede di Pontedera è possibile usufruire di una convenzione per il sostegno all’infanzia (vedi paragrafo Relazioni Industriali).
A riprova di quanto affermato si forniscono le seguenti informazioni per le realtà aziendali per le quali il fenomeno è numericamente più significativo.

  Italia Vietnam EMEA & Americas
  U D Totale U D Totale U D Totale
Dipendenti in maternità nel corso 2016 32 35 67 87 29 116 2 5 7
Dipendenti rientrati nel 2016 dopo maternità 32 28 60 86 23 109 2 5 7
Dipendenti rientrati nel 2015 dopo maternità 24 18 42 84 25 109 1 2 3
Dipendenti che hanno ripreso il lavoro e sono in organico dopo 12 mesi dal rientro dalla maternità 24 18 42 79 19 98 1 1 2
% di Retention Rate 100,00% 100,00% 100,00% 94,05 76,00% 89,91% 100,00% 50,00% 66,67%

Coinvolgimento e dialogo con il personale

La Politica di Comunicazione interna del Gruppo Piaggio mira ad informare i dipendenti circa l’andamento e le prospettive del business di riferimento e ad avvicinarli alle strategie del vertice aziendale.
Il sistema è fondato sulla convinzione che la condivisione degli obiettivi strategici da parte di ogni singolo dipendente sia un fattore critico di successo.
In tale ottica Piaggio dispone di diversi strumenti di comunicazione e informazione, che rispettano ed esaltano le varie realtà socio-culturali che compongono il Gruppo.
In particolare, in Italia è attivo il portale intranet nazionale “PiaggioNet” che offre informazioni sul Gruppo, notizie d’attualità aziendale e sulle novità delle gamme prodotto, oltre che numerosi servizi per il personale (es. cedolino online, gestione trasferte, manualistica/procedure interne, piattaforma Piaggio Global Training, house organ online Wide Piaggio Magazine). Nel 2016 è stata potenziata la sezione Piaggio Welfare per rafforzare la visibilità delle relative tematiche e delle iniziative che concorrono a favorire il “benessere” dei dipendenti e delle loro famiglie (assistenza sanitaria integrativa, convenzioni, previdenza integrativa, ristorazione aziendale, centri medici aziendali, spazio Family).
Attraverso specifiche postazioni intranet (“Piaggio InfoPoint”), dislocate negli stabilimenti italiani del Gruppo Piaggio, le notizie (attualità aziendale, novità di prodotto) e numerosi servizi sono accessibili anche agli operai tramite badge aziendale.
Analoghe informazioni sono rese disponibili ai dipendenti delle sedi estere attraverso il portale intranet dedicato “PiaggioNet International”, i cui contenuti sono pubblicati in inglese.
Ulteriori iniziative specifiche sono rese disponibili per i dipendenti delle sedi in Asia ed India come, ad esempio:

  • Forum dedicati ai dipendenti in India (V-Speak e Crucial Conversation);
  • Incontro trimestrale in Piaggio Vietnam con il management per condividere i risultati del trimestre e gli obiettivi futuri;
  • INDIA E–Care: piattaforma on line sulla quale alcuni consulenti esterni, garantendo la riservatezza del dipendente, rispondono a quesiti relativi a varie tematiche attinenti la vita personale dei dipendenti e dei loro familiari;
  • Piaggio Vietnam Safety Corner: raccoglie indicazioni da parte dei dipendenti sulle tematiche della sicurezza.

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Ultimo aggiornamento: 01/06/2017 16:17