Piaggio adotta sistemi di selezione, sviluppo e retribuzione del personale che riconoscono e premiano il merito e la performance. Qualsiasi forma di discriminazione è esplicitamente vietata dal Codice Etico.

La centralità delle risorse umane e lo sviluppo delle competenze core per l’evoluzione del business sono alla base del rapporto con le persone e si declinano nelle seguenti policy aziendali:

Organizzazione Competitiva

Il Gruppo persegue l’innovazione delle forme organizzative come strumento di costruzione del proprio vantaggio competitivo e supporta la creazione di un’organizzazione multiculturale, multinazionale, snella, orientata al cliente e alla generazione di valore.

Inoltre Piaggio, nel rapporto con i propri collaboratori e indipendentemente dal tipo di lavoro svolto, rispetta in ogni circostanza i principi sanciti dal Codice Etico del Gruppo e la legislazione vigente nell’area geografica dove la Società opera.

Piaggio non fa ricorso né a lavoratori al di sotto delle soglie minime di età definite dai diversi Paesi, né al lavoro forzato e rispetta le principali legislazioni internazionali, come per esempio la Convenzione dell’ONU sui diritti dell’infanzia (UNCRC) e The Human Rights Act del 1998.

Selezione e mobilità interna

Nel corso del 2021 le attività di resourcing hanno avuto per oggetto principalmente figure di alta professionalità e specializzazione, prevalentemente focalizzata alle nuove professionalità in area e-mobility e cyber security.

Il processo di ricerca e selezione è supportato da strumenti digitali che consentono l’adozione di una metodologia comune a livello globale.

In parallelo al ricorso alla ricerca esterna rimane costante la quota di posizioni aperte che sono state coperte attraverso l’individuazione di candidati interni in ottica di job rotation e sviluppo della carriera.

Sviluppo e carriera

I percorsi di sviluppo e carriera sono basati principalmente sulla valutazione delle competenze manageriali e tecniche, dei comportamenti, delle prestazioni e del potenziale, con l’obiettivo di creare un pool di risorse fortemente motivate per ricoprire le posizioni chiave.

Lo sviluppo delle competenze core, richieste dall’evoluzione del business e del mercato, rappresenta una priorità. Per questo motivo, le politiche di sviluppo delle risorse umane del Gruppo sono focalizzate sulla costruzione, sul mantenimento e sullo sviluppo dei fattori determinanti per competere in contesti internazionali ed in continua evoluzione.

Il Modello di competenze manageriali e professionali

Piaggio ha identificato un modello di competenze manageriali, che costituisce il set di comportamenti da mettere in pratica giorno per giorno, per assicurare il successo proprio e del Gruppo a livello globale.

Al contempo, ha elaborato un modello di riferimento di competenze professionali, che rappresentano il patrimonio di professionalità e know-how che costituisce il vero fondamento e l’unica reale garanzia della continuità e della qualità dei risultati.

Nel corso del 2021 è stata svolta la periodica gap analysis di dettaglio per l’impostazione dei piani di sviluppo e formazione per il miglioramento continuo delle competenze.

Modello di competenze manageriali

Modello di competenze manageriali

I percorsi di sviluppo

Gli strumenti di sviluppo hanno l’obiettivo di costruire e accrescere le competenze manageriali e professionali previste dai rispettivi modelli, valorizzando nel contempo le potenzialità, valutando e premiando le performance eccellenti e salvaguardando il know-how tecnico specifico. In dettaglio gli strumenti previsti da Piaggio comprendono:

  • piani di sviluppo, che riflettono le azioni di crescita previste per il dipendente;
  • job rotation e partecipazione a progetti strategici o internazionali;
  • formazione manageriale e professionale (vedi par. ”formazione”);
  • programma di gestione dei giovani talenti (vedi par. ”gestione talenti”).

I percorsi di carriera

Le risorse sono stimolate ad intraprendere un percorso di carriera orientato al miglioramento continuo tramite la formazione e sviluppo delle competenze, per affrontare con successo i cambiamenti e le sfide del prossimo futuro.

I processi di valutazione delle prestazioni e di succession planning sono costruiti per sviluppare competenze tecniche e capacità manageriali delle risorse al fine di consolidare il ruolo di leadership del Gruppo. Espatri e job rotation, combinati con programmi di Talent Development, rappresentano gli strumenti chiave per stimolare la crescita delle proprie risorse e gettare le basi per costruire la classe manageriale del domani.

Piaggio, in linea con le best practice proposte dal mercato, si è dotata di strumenti per il presidio e la gestione dei piani di successione sulle posizioni chiave di Gruppo e nel corso del 2021 ha utilizzato la piattaforma informatica a livello globale per testare la metodologia implementata, che tiene anche conto delle competenze e delle performance annualmente rilevate.

Valutazione

Il Gruppo è attento a rendere trasparenti alle persone i criteri e le modalità con cui vengono valutate:

  • prestazioni fornite,
  • competenze manageriali, professionali e linguistiche possedute,
  • mobilità internazionale,
  • potenzialità,
  • aspirazioni e obiettivi professionali,

in relazione al proprio specifico ruolo e alle esigenze aziendali.

Il valutatore e il valutato hanno la possibilità di condividere il risultato della valutazione delle prestazioni e delle competenze e di integrarlo con proposte per la definizione del percorso di sviluppo e formazione individualizzato con un timing definito attraverso la piattaforma informatica dedicata SAP SuccessFactors.

La valutazione delle competenze si basa sul confronto tra le competenze previste dal modello aziendale per lo specifico ruolo e quelle riscontrate nel valutato, sostanziate da indicatori comportamentali concreti e osservabili nelle attività giornaliere. Il processo di valutazione si svolge in maniera integrata su una piattaforma informatica dedicata e fornisce informazioni per i processi di Succession Planning, Management Review e Gap Analysis delle competenze professionali, che si applicano uniformemente a livello di Gruppo.

Percentuale della popolazione aziendale che ha ricevuto valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera nel 20211

Percentuale della popolazione aziendale che ha ricevuto valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera nel 2021

1 Viene considerata la popolazione aziendale in forza con performance lavorative nel periodo di valutazione di almeno 6 mesi.

Gestione Talenti: il Programma di sviluppo talenti

I programmi di gestione dei giovani talenti rientrano tra i principali strumenti di sviluppo, attraction e retention. Tali programmi sono rivolti ai dipendenti di tutto il mondo che dimostrano alta potenzialità, forte passione per il lavoro e coraggio nel percorrere strade nuove, al fine di individuare e garantire un percorso di crescita alle risorse maggiormente meritevoli.

In generale, tali programmi consentono ai talenti di accedere a percorsi di sviluppo individualizzati, che si compongono di:

  • coaching e formazione personalizzata;
  • progetti strategici ed internazionali;
  • job rotation. 

Nell’ambito di tali programmi rientra Piaggio Way che coinvolge dipendenti under 35 di tutte le Aree geografiche del Gruppo. Attualmente partecipano attivamente al programma 30 dipendenti, a cui si aggiunge una comunità di 66 alumni che hanno concluso il loro percorso di sviluppo e che rimangono parte attiva del programma.

La composizione geografica dei partecipanti attivi è la seguente: 40% EMEA, 23% India, 37% Asia Pacific.

L’accesso al programma avviene su base meritocratica e prevede anche un assessment da parte di un ente terzo a garanzia dell’imparzialità e oggettività della valutazione.

L’appartenenza al programma è verificata annualmente tramite un processo strutturato di Talent Review.

Distribuzione geografica talenti e ripartizione per genere al 31 dicembre 2021

Distribuzione geografica talenti e ripartizione per genere al 31 dicembre 2021

Formazione

La formazione è uno degli strumenti utilizzati per consolidare e sviluppare le competenze delle risorse e rafforzare la loro motivazione. In particolare il sistema didattico formativo nel Gruppo Piaggio è impostato su quattro principali cluster: manageriale, tecnico-professionale, linguistico e Health & Safety (H&S).

L’attività formativa è gestita con il supporto di un tool informatico che prevede i seguenti step:

  • analisi annuale dei fabbisogni formativi con line Manager, HR Manager e H&S (per gli aspetti di sicurezza) tenendo in considerazione i gap emersi dalla valutazione delle performance, i piani di sviluppo e di carriera e i progetti specifici di business;
  • progettazione di attività formative in coerenza con il modello di competenze Piaggio;
  • pianificazione ed erogazione dei corsi con rilevazione del livello di soddisfazione dei partecipanti.

L’analisi dei fabbisogni formativi su tematiche di salute e sicurezza sul lavoro viene svolta in collaborazione con la funzione Health & Safety con l’obiettivo di adempiere agli obblighi di legge, alle procedure aziendali introdotte per rafforzare la consapevolezza e le conoscenze sui rischi specifici e rispondere ad eventuali esigenze particolari.

Nel 2021, tenuto conto delle limitazioni dovute alle misure anti-COVID, sono state ridotte le attività formative in aula ed è stato rafforzato l’utilizzo di strumenti digitali per la formazione (corsi e-learning e formazione sincrona in aule virtuali).

La formazione tecnica-professionale è stata significativamente improntata allo sviluppo di competenze in ambito design, progettazione veicolo, program management e implementazione di strumenti innovativi per la gestione dati e la team collaboration.

In Italia è stata inoltre svolta un’attività formativa in modalità e-learning per oltre 600 risorse su tematiche di compliance ex D.Lgs.231, sui reati ad esso collegati, nonché sulle specifiche modalità di condotta indicate dal Codice Etico e dal Modello Organizzativo di Piaggio.

Nell’ambito di uno specifico progetto, si segnala l’erogazione di oltre 1.500 ore di formazione/sensibilizzazione ai dipendenti indiani per la prevenzione dei crimini in materia di sexual harassment.

Ore di formazione2 per area di intervento e area geografica

Ore di formazione per area di intervento e area geografica

Ore di formazione per genere

Ore di formazione per genere

Ore di formazione per categoria professionale

Ore di formazione per categoria professionale

2 Il dato non considera le ore di formazione on the job.
3 All’interno della categoria sono ricompresi i lavoratori somministrati e gli stagisti.

Rewarding

Le politiche di rewarding mirano a remunerare le persone e il loro contributo secondo criteri di competitività, di equità e di meritocrazia, che vengono condivisi con trasparenza nei processi di valutazione, al fine di motivare e trattenere in azienda le risorse umane che forniscono importanti contributi al conseguimento dei risultati aziendali.

Il sistema di rewarding di Gruppo è differenziato per le diverse popolazioni aziendali e comprende una componente retributiva fissa e sistemi di incentivazione variabile per obiettivi e benefit.

In Italia, nel corso del 2021 Piaggio si è dotata di una piattaforma digitale per la gestione dei servizi di welfare attraverso la quale i dipendenti possono esercitare le opzioni di scelta previste dal CCLN e dagli accordi integrativi aziendali.

Retribuzione

Piaggio offre alle persone in inserimento e ai propri dipendenti un pacchetto retributivo in linea con le migliori pratiche di mercato. Per questo motivo ha adottato un processo di salary review così articolato:

  • raffronto delle retribuzioni con i benchmark di mercato, in considerazione sia del posizionamento dell’azienda nel suo complesso, sia della valutazione delle singole posizioni organizzative periodicamente riviste, effettuata con l’impiego di metodologie riconosciute internazionalmente e con il supporto di società specializzate e leader del settore;
  • definizione di linee guida per gli interventi di salary review, coerenti con i risultati aziendali ed improntate su criteri di meritocrazia, di competitività, di equità interna e sostenibilità;
  • individuazione puntuale degli interventi retributivi fissi e variabili, coerentemente con le linee guida definite, con le logiche meritocratiche e con le esigenze di retention di risorse strategiche per il business anche nell’ottica dello sviluppo dei ruoli definito attraverso il processo di succession planning.

Dalle analisi interne svolte a livello di singolo paese non sono state rilevate differenze significative tra lo stipendio base e la remunerazione degli uomini rispetto a quello delle donne a parità di categoria, esperienza e compiti assegnati.

Piaggio rispetta la normativa del lavoro nelle diverse nazioni in cui opera, adottando accordi di contrattazione collettiva laddove previsti.

Rapporto tra lo stipendio medio delle donne e lo stipendio medio degli uomini a parità di categoria professionale4 

Rapporto tra lo stipendio medio delle donne e lo stipendio medio degli uomini a parità di categoria professionale

4Sulle singole Aree geografiche le categorie non rappresentate sono prive di dipendenti donna o il loro numero esiguo renderebbe non significativo il calcolo.

Sistemi di incentivazione per obiettivi

Il raggiungimento di risultati eccellenti su obiettivi stabiliti dall’azienda è premiato tramite sistemi di incentivazione variabile, focalizzati su obiettivi qualitativi e quantitativi coerenti con il business, nonché sull’efficienza interna di ogni area di responsabilità.

L’intero processo di assegnazione degli obiettivi e consuntivazione dei risultati è condiviso con il dipendente secondo criteri di oggettività.

Benefit

Piaggio offre un pacchetto di benefit in linea con le migliori pratiche di mercato locali e segmentato secondo logiche organizzative, che comprende ad esempio:

  • auto aziendale;
  • assistenza sanitaria integrativa;
  • centro medico aziendale sulle diverse sedi produttive;
  • convenzioni con enti locali e strutture di interesse per i dipendenti.

I benefit sono previsti indifferentemente per i lavoratori a tempo pieno, part-time e a termine.

Diversità e pari opportunità

Piaggio opera su scala globale, con dipendenti in Europa, America, India e Asia con un’ampia differenziazione anagrafica e di genere. L’eterogeneità delle risorse è portatrice di valori e opportunità derivanti dai diversi modi di perseguire e raggiungere i massimi livelli di performance all’interno di un unico e più ampio disegno organizzativo di Gruppo.

La gestione delle diversità per Piaggio significa riconoscere e rispettare le differenze nell’ambito di un substrato comune di cultura aziendale. Pertanto il Gruppo persegue l’esclusione di qualsiasi tipo di discriminazione, in particolare di sesso, età, nazionalità, origine etnica, ideologia e credo religioso, operando in accordo con le leggi, gli adempimenti contrattuali, le prassi, gli usi e la cultura di ciascuno dei Paesi in cui è presente.

Forniscono testimonianza concreta dell’attenzione del Gruppo alla gestione delle diversità l’adozione del Codice Etico, il rispetto delle legislazioni internazionali in materia di pari opportunità e l’emanazione di policy che tutelano le forme di diversità già presenti nell’organizzazione.

Il Gruppo diffonde nel mondo la propria cultura e i propri valori attraverso piattaforme digitali di condivisione (Intranet aziendale o strumenti di supporto per attività HR come Success Factor, Piaggio Global Training), con l’obiettivo di creare le condizioni per lo sviluppo di un mindset internazionale e di un’organizzazione multinazionale che offra pari opportunità a tutti i dipendenti.

I processi di gestione delle risorse umane sono applicati secondo gli stessi principi di meritocrazia, equità e trasparenza in tutti i Paesi in cui il Gruppo opera, ponendo l’accento sugli aspetti rilevanti per la cultura locale.

Piaggio seleziona e inserisce le sue risorse basandosi soltanto sulle caratteristiche ed esperienze dei candidati e sui requisiti della posizione. Come mostrato dal seguente grafico5, Piaggio promuove e sostiene la selezione e l’inserimento di candidati provenienti da più parti del mondo per contribuire al mindset internazionale, che rappresenta un valore portante del Gruppo.

Percentuale di senior manager di nazionalità locale per area geografica al 31 dicembre  

Percentuale di senior manager di nazionalità locale per area geografica al 31 dicembre

5Sono stati considerati senior manager i primi e secondi riporti gerarchici del top management di Piaggio & C SpA e i primi e secondi livelli gerarchici delle Consociate.
Il termine locale si riferisce al livello nazionale e per senior manager locali si intendono i senior manager con nazionalità corrispondente al paese in cui operano.

Per promuovere e sostenere lo scambio interculturale e la gestione delle diversità, è, inoltre, facilitata la mobilità delle risorse umane in ambito internazionale, favorendo la reciproca assegnazione di dipendenti tra le Società del Gruppo.

Lavoro femminile

Le donne in Piaggio ricoprono un ruolo fondamentale ad ogni livello della struttura organizzativa. La componente femminile è pari al 22%, in linea con l’anno precedente in tutte le categorie professionali.

Popolazione aziendale per genere e area geografica al 31 dicembre

Popolazione aziendale per genere e area geografica al 31 dicembre

Incidenza delle donne sull’organico al 31 dicembre 2021

Incidenza delle donne sull’organico al 31 dicembre 2021

Popolazione aziendale per tipologia contrattuale, genere e area geografica al 31 dicembre 2021 

Popolazione aziendale per tipologia contrattuale, genere e area geografica al 31 dicembre 2021

Pari opportunità sono offerte ai dipendenti di ambo i sessi, con iniziative concrete per agevolare la gestione del rapporto tra vita familiare e vita professionale, quali l’introduzione di tipologie contrattuali diverse da quella full-time.

Popolazione aziendale per tipologia professionale, genere e area geografica al 31 dicembre 2021

Popolazione aziendale per tipologia professionale, genere e area geografica al 31 dicembre 2021

Incidenza del part time in Italia al 31 dicembre 2021

Incidenza del part time in Italia al 31 dicembre 2021

Giovani

Nell’ambito del Gruppo, la popolazione aziendale risulta più numerosa nella fascia d’età tra 30-50 anni. Il mix generazionale rappresenta una condizione di partenza fondamentale per la conoscenza e la diffusione di know-how tra i giovani da parte dei lavoratori più esperti, capaci di ergersi ad esempio e di tramandare le competenze e le capacità apprese nel tempo.

Popolazione aziendale per categoria professionale e fascia di età al 31 dicembre

Popolazione aziendale per categoria professionale e fascia di età al 31 dicembre

Popolazione aziendale fino a 30 anni per area geografica al 31 dicembre 2021

Popolazione aziendale fino a 30 anni per area geografica al 31 dicembre 2021

Congedi parentali/maternità

Le nostre realtà aziendali applicano le normative di legge dettate dalle legislazioni nazionali in materia.

Il Gruppo non discrimina in alcun modo chi ha goduto di un congedo per maternità. Anzi, per favorire la conciliazione tra gestione dei figli e vita lavorativa, in Italia è stato accordato un contratto part-time orizzontale a 184 dipendenti. Inoltre, come ulteriore integrazione al work-life balance, nella sede di Pontedera è possibile usufruire di una convenzione per il sostegno all’infanzia (vedi paragrafo Relazioni Industriali). A riprova di quanto affermato si forniscono le seguenti informazioni per le realtà aziendali per le quali il fenomeno è numericamente più significativo6.

Congedi parentali/maternità

Si fa presente che in Italia, a tutti i dipendenti che siano genitori7 di un bambino fino ai 12 anni di età spetta un periodo aggiuntivo di astensione dal lavoro. In Vietnam tale opportunità è garantita fino ai 7 anni di età.

6 I valori riportati sono relativi unicamente ai congedi parentali richiesti fino al compimento del primo anno di vita del figlio.
7 Siano essi naturali, adottivi o affidatari.

Convolgimento e dialogo con il personale

Le linee guida sulla comunicazione interna del Gruppo Piaggio mirano ad informare i dipendenti circa l’andamento e le prospettive del business di riferimento e ad avvicinarli alle strategie del vertice aziendale.

Il sistema è fondato sulla convinzione che la condivisione degli obiettivi strategici da parte di ogni singolo dipendente sia un fattore critico di successo.

In tale ottica Piaggio dispone di diversi strumenti di comunicazione e informazione che rispettano ed esaltano le varie realtà socio-culturali che compongono il Gruppo.

In particolare, in Italia è attivo il portale intranet nazionale “PiaggioNet” che offre informazioni sul Gruppo, notizie d’attualità aziendale e sulle novità delle gamme prodotto all brands, oltre che numerosi servizi per il personale (es. gestione trasferte, manualistica/procedure interne, piattaforma Piaggio Global Training, accesso diretto all’house organ online Wide Piaggio Group Magazine, pubblicato anche sui siti web del Gruppo, costantemente aggiornato e disponibile in italiano e inglese).

Per facilitare la comunicazione con impiegati e operai e smaterializzare il processo di distribuzione della busta paga è stato attivato uno specifico portale accessibile ai dipendenti.

Analoghe informazioni sono rese disponibili ai dipendenti delle sedi estere attraverso il portale intranet dedicato “PiaggioNet International”, i cui contenuti sono pubblicati in inglese.

Ulteriori iniziative specifiche sono rese disponibili per i dipendenti delle sedi in Vietnam ed India.

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